Научный редактор журнала «Мир ПК» Михаил Глинников, изучая практический опыт реализации ИТ-проект, побывал и на птицефабрике «Свердловская», где завершено внедрение комплексной информционной системы ТБ.Корпорация.

Для обзора были выбраны четыре промышленных предприятия. Сферы их деятельности очень отличаются, работают они в неодинаковых рыночных условиях и расположены в разных регионах. Тем не менее в их опыте немало сходных черт.

По результатам обзора в журнале «Директор информационной службы» №2, 2006 опубликована первая часть статьи « Ведение ИТ-проектов. Акценты и рецепты». Статья постоена в форме ответов участников на вопросы корреспонтета.

Здесь же мы приводим ответы Игоря Овчинникова, заместителя директора по экономике и финансам птицефабрики «Свердловской», касающиеся внедрения КИС ТБ.Корпорация.

Вопрос первый

Какие факторы побудили предприятия начать проект по информатизации? Каким образом он вписывался в общую концепцию развития их бизнеса?

Птицефабрика «Свердловская» по объемам производства среди подобных предприятий вышла на второе место в России. «При оценке по интегральным показателям мы занимаем первое место в России», — с гордостью рассказывает заместитель директора по экономике и финансам птицефабрики Игорь Овчинников. За последнее десятилетие объем производства вырос в 2,5 раза, яйценоскость на среднюю куру-несушку составила 338 яиц в год, удельный расход электроэнергии в расчете на единицу продукции сократился в три раза, при этом численность сотрудников осталась на прежнем уровне — 2 тыс. человек.

«На рынке выигрывает тот, кто опережает конкурентов или хотя бы не отстает от них, — отмечает Игорь Овчинников. — Для принятия верных управленческих решений нам необходимо иметь оперативную информацию». Руководству птицефабрики важно видеть перспективу, а для этого нужны оперативные данные о финансовых и материальных потоках и кадрах. Поскольку у птицефабрики «Свердловская» имеется много отделений, магазинов, складов, участков, которые отстоят друг от друга подчас на сотню километров, необходимо обеспечить централизованное управление всем этим хозяйством. Для этого желательно организовать получение информации с мест с запаздыванием не более чем на один день.

ИТ-проект здесь реализуется в контексте решения задачи снижения себестоимости продукции. На птицефабрике этой задаче уделяют большое внимание. Так, увеличивается вместимость птичников, что позволяет экономить электроэнергию. За счет перехода на ниппельное поение птиц сократился расход воды. Покупка элеватора и строительство рядом с ним комбикормового завода, оснащенного новейшим немецким оборудованием, сократили затраты на обеспечение птиц кормами, повысили качество кормов и позволило давать продукцию с заданными свойствами (например, яйца с повышенным содержанием йода или селена). «Мы приобрели в Германии птиц и освоили немецкую технологию выращивания и кормления, — рассказывает Игорь Овчинников. — Каждые полгода мы получаем новую партию птиц из Германии — родительское стадо. Все это позволяет делать нашу продукцию конкурентоспособной и доступной по ценам».

Вопрос второй.

Каковы основные движущие силы, цели и задачи проекта, как формировалась структура и команда проекта?

На птицефабрике «Cвердловская» общее руководство проектом ведет заместитель директора по экономике и финансам. «От системы нам необходима оперативная информация для того, чтобы контролировать ситуацию, пусть не идеально, но лучше, чем у конкурентов», — говорит Овчинников. Птицефабрика давно сотрудничает с компанией «Урал-Центр», которая занимается подобными проектами уже около 15 лет. Примерно полтора года назад они предложили «Свердловской» вариант создания информационной системы на основе продукта «ТБ.Корпорация» компании «ТБ.Софт».

Автоматизация бухгалтерии и оперативного учета на птицефабрике уже осуществлена, для этого использовались разработки «Урал-Центра». Целью данного проекта явилось создание витрины данных, предназначенной для управленческого персонала.
«Внедрение продукта „ТБ Корпорация“ позволит соединить внутренние управленческие формы и оценивать ключевые параметры деятельности предприятия в режиме реального времени. Это даст возможность принимать решения, полагаясь не на интуицию, а на объективные данные», — считает Игорь Овчинников. У руководства птицефабрики появится возможность для более глубокого, детального анализа ситуации. Для предприятия это важно, поскольку его ежедневные расходы составляют миллионы рублей, и сокращение издержек было бы весьма полезно. Таким образом, главные цели проекта — повышение эффективности решений, принимаемых на всех уровнях, и снижение себестоимости продукции.

Проект на птицефабрике «Свердловская» разделен на три этапа: обследование предприятия и разработка техпроекта, создание «витрины данных» для управленцев центрального офиса, затем автоматизация подразделений. Пока выполнен первый этап. В команду проекта от заказчика отбирались руководители подразделений, хорошо знающие предметную область, а со стороны исполнителя — опытные сотрудники со знанием программирования, бухгалтерии и основ управленческого учета, с опытом внедрения ИТ-систем на сельскохозяйственных и промышленных предприятиях.

Информация о предприятиях — участниках обзора

Завод «Электропульт» — базовое предприятие холдинга «РосЭлектроПром». Основная деятельность: проектирование, разработка и изготовление низковольтных и средневольтных распределительных устройств, автоматизированных систем управления, преобразовательной техники и регулируемых электроприводов. Сферы применения продукции: атомная энергетика, отраслевая энергетика, предприятия металлургической и нефтеперерабатывающей отрасли, машиностроение, транспорт. Основные заказчики: «Газпром», РАО «ЕЭС России», концерн «Росэнергоатом», «Федеральная сетевая компания», ЛУКОЙЛ, «Транснефть». В штате предприятия — 850 сотрудников.

Предприятие «Каменск-Стальконструкция» специализируется на выполнении работ по проектированию, изготовлению, монтажу, обследованию и капитальному ремонту металлических конструкций сложных и уникальных зданий и сооружений. Заказчики: СУАЛ, Трубная металлургическая компания, ГМК «Норильский Никель», «Мечел» и др. В числе уникальных проектов: демонтаж и монтаж структурных блоков покрытия типа «Кисловодск» транспортным вертолетом «Ми-26»; монтаж в аэропорту «Внуково» ангара для обслуживания широкофюзеляжных самолетов типа «Боинг 777»; монтаж на Красногорской ТЭЦ угольного крана-перегружателя общим весом в 800 тонн и др. В штате предприятия — 450 сотрудников.

Птицефабрика «Свердловская» производит 340 яиц в год на одну несушку, в 2004 году произвела, упаковала и отгрузила 650 миллионов штук яиц. География поставок «Свердловской» — от Оренбурга до Воркуты, от Нижневартовска до Москвы. В штате предприятия — 2 тыс. сотрудников.

Компания «Инком-Автозапчасти» — мультибрэндовый магазин по продаже запасных частей ко всем маркам отечественных легковых и грузовых автомобилей. Магазин также продает горюче-смазочные материалы и аксессуары для легковых и грузовых автомобилей. Номенклатура — около 50 тыс. позиций. Число розничных продаж — примерно 2 тыс. в день, оптовых по безналичному расчету — около 20 в день. Численность сотрудников — 200 человек

Немного истории

История реализации ИТ-проектов в России имеет давнюю историю. Одной из ключевых ее вех стала разработка и выход в 1979 году общеотраслевых рекомендаций и материалы (ОРММ-79), в которых подробно описали процесс создания АСУ. Для каждой стадии этого непростого процесса были детально очерчены границы ответственности заказчика и исполнителя.

Как правило, проекты в то время разрабатывались или, что называется, с нуля, или на основании типовых проектных решений, созданием которых занимались централизованные проектные институты. Так, в Центральном научно-исследовательском институте технологий управления (ЦНИИТУ) имелось 15 отраслевых отделов.
Типовые проектные решения затем проходили обкатку на базовых объектах соответствующих отраслей (одним из таких объектов в отрасли тяжелого машиностроения был «Уралмаш») и уже затем тиражировались на другие предприятия отраслевыми вычислительными центрами.

Всесоюзный научно-исследовательский институт по автоматизации бухучета (ВНИИПИ «Учет») разрабатывал учетные программы для всех отраслей.

Перестройка: от бухгалтерии к торговле

С наступлением перестройки многие отраслевые проектные институты свернули свою деятельность, некоторые просто прекратили свое существование. Разработанные ими системы перестали поддерживаться и развиваться — это произошло примерно в 1991–1993 годах. На некоторых предприятиях их поддержку взяли на себя штатные службы АСУ.

По стечению обстоятельств в то же самое время в страну хлынул поток новой техники — ПК. Это привело к процессу дезинтеграции вычислительных систем и доминирующему положению концепции «автоматизированного рабочего места». Сиюминутный спрос рождал сиюминутное предложение. В результате появилось великое множество самых разных бухгалтерских программ (предприятия приобретали их, чтобы отчитываться перед фискальными органами). Постановщиками задач в ИТ-проектах, как правило, выступали бухгалтеры.

Примерно в 1995–1996 годах на российском рынке началось активное продвижение интегрированных информационных систем. После кризиса 1998-го началось реальное возрождение промышленности, прежде всего сырьевой и пищевой. Положительную роль сыграло распространение опыта западных компаний, внедряющих информационные системы.

По мнению эксперта Владимира Мицкевича, эпоху массового возрождения проектного дела на ИТ-рынке можно датировать 1998–1999 годами. Следует заметить, что в то время руководители ИТ-отделов в большинстве своем еще не участвовали в обсуждении вопросов бизнеса. Во многих народившихся компаниях еще не была выработана бизнес-стратегия, и оставалось неясным, как синхронизировать развитие ИТ с общими планами компании. Понятие проекта понималось специалистами ИТ в ключе системной интеграции в целях совершенствования IT инфраструктуры.

Возникновение ФПГ

Следующий этап развития ИТ-проектов ознаменовался возникновением финансово-промышленных групп (ФПГ). Стали образовываться профильные холдинги с собственной стратегией, горизонтальной или вертикальной интеграцией. Чтобы успешно управлять ими и повышать их инвестиционную привлекательность, необходима финансовая прозрачность. Как следствие, начинают появляться проекты, где первичной идеей становится методология учета и управления. Системная интеграция присутствует в них лишь как средство ее реализации.

К 2002–2003 годам постепенно формируется новый клан ИТ-руководителей: они начинают входить в правления, в советы компаний, плотнее взаимодействуют с бизнес-менеджерами, глубоко вникают в общие проблемы бизнеса предприятий. Значительная часть таких ИТ-руководителей стремятся получить дополнительное образование и квалификацию MBI или MBA. Они хорошо понимают роль методологии, управленческого консалтинга и смотрят на проекты не только с технологической с точки зрения, но также и с организационной и экономической. Меняются и требования к проектам. На одно из первых по значимости мест выходит фактор минимизации рисков в проектах. Впрочем, это вполне естественно: проваленный проект чреват для управленца потерей кресла. В связи с этим для большинства ИТ-директоров крупных холдингов и ФПГ наибольшую актуальность приобретает решение двух вопросов: минимизация рисков и повышение статуса ИТ-директора на основе инновационных проектов, реализуемых в рамках очередного шага развития компании.

Растет также уровень задач и ответственности ИТ-руководителей. Холдинги развиваются, приобретают новые предприятия. Необходимо создать на них информационную систему, соответствующую корпоративным стандартам, обеспечить финансовую прозрачность, включить их в сквозную систему товародвижения всей территориально-распределенной системы холдинга. Перед ИТ-директором ставятся вполне конкретные задачи, связанные с повышением эффективности бизнеса компании в целом.

«При решении этих задач блеск инструмента перестает быть главным фактором выбора, хотя и остается пока одним из важных», — считает эксперт Владимир Мицкевич. Логика рассуждений при этом такова: желательно, чтобы при решении проектных задач в рамках бюджета и в рамках сроков на должном уровне с условием минимизации рисков проекта, платформа соответствовала мировому уровню. Тем не менее, если при ее использовании не удается соблюсти рамки проекта по срокам или бюджету, или если заведомо недостаточна квалификация того, кто ее должен использовать на предприятии, этот фактор теряет значение.